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El éxito empresarial requiere una visión clara de la realidad

La gran mayoría de las organizaciones convoca alguna forma de reunión de equipo de liderazgo cada semana. Los miembros clave de la compañía actualizan al equipo de gestión y al líder de la organización sobre las ganancias y el progreso, y también plantean inquietudes sobre iniciativas que están fuera de curso, métricas que se estancan u otros posibles problemas en el horizonte.

Como en todos los entornos de liderazgo, es crucial que las empresas recopilen información en tiempo real, tanto positiva como negativa, para ajustar la estrategia y las tácticas según sea necesario. En una crisis, esto es aún más crucial.

Cuando Alan Mulally llegó como Presidente y CEO de Ford Motor Company en 2006, Ford enfrentaba una crisis existencial. Si bien muchos líderes habrían sido rechazados por un desafío tan grave, Mulally se vio obligado a abandonar su puesto ejecutivo en Boeing y unirse a Ford por esa razón exacta: la oportunidad de resucitar un negocio estadounidense icónico.

Mulally fue un destacado líder en Boeing, sirviendo como CEO de la división de aviones comerciales y liderando el desarrollo del Boeing 777, el avión más rentable en la historia de la compañía. También ayudó a guiar a la empresa durante la crisis del 11 de septiembre con un enfoque de liderazgo transparente y basado en el equipo. Sin embargo, incluso en comparación con esa experiencia, Ford presentó un desafío de liderazgo único.

Recientemente escuché a Mulally describir una de sus primeras reuniones del equipo de liderazgo en Ford. Todos vinieron preparados con sus actualizaciones e informaron una abrumadora cantidad de iniciativas de «luz verde» o en camino. Sin embargo, estaba claro que estas actualizaciones no se alineaban con la realidad. A pesar de que Ford estaba en camino de perder $ 17 mil millones de dólares en 2006, los ejecutivos clave de Mulally estaban señalando que todo iba según el plan. Esto solo podría haber sido cierto si el plan fuera perder una cantidad récord de dinero.

Mulally se dio cuenta rápidamente de que el liderazgo anterior de Ford creó un ambiente y una cultura donde los ejecutivos se sentían inseguros al compartir malas noticias o problemas potenciales. Como resultado, el equipo de gestión no destacaba los problemas críticos ni los acercaba a la mesa para que el liderazgo los resolviera. La gerencia de Ford vivía en un mundo de felicidad ignorante exacerbada por la falta de confianza y responsabilidad.

Mulally estableció una clara expectativa para su equipo de que valoraba la transparencia ante todo. Quería que los gerentes resaltaran posibles problemas (luces rojas y amarillas, en lugar de verdes) para que Ford pudiera abordar los problemas y los puntos ciegos abiertamente.

Poco a poco, el equipo de Mulally llegó a las reuniones con informes menos que estelares y el liderazgo comenzó a tener una imagen más precisa de los problemas de la compañía. Obtener esta claridad fue crucial para el plan más amplio de Mulally de resucitar a la compañía con base en una visión y objetivos claros.

Irónicamente, cuando Mulally utilizó la apertura organizativa para revitalizar a Ford, una regresión en la transparencia de su anterior empleador, Boeing, ahora tiene a la compañía en una crisis. Incluso antes de que comenzara COVID-19, Boeing estaba luchando por las consecuencias de su desastroso lanzamiento 737-MAX, con enormes implicaciones financieras.

Una responsabilidad clave para cada líder es crear un ambiente de seguridad y confianza psicológica, capacitando a su equipo para que traiga problemas a la superficie para su análisis y debate y garantizando que todas las ideas se puedan escuchar sin represalias ni denigraciones. Si bien ocultar o minimizar los problemas hace que las reuniones de administración sean más armoniosas, hacerlo conduce a un fracaso catastrófico a largo plazo.

Esto es más cierto que nunca hoy. Incluso las empresas más exitosas se enfrentan a desafíos importantes, y los tableros de las compañías de hoy deben estar llenos de luces rojas y amarillas para resaltar y enfrentar esos problemas. Del mismo modo, los líderes deben alentar nuevas ideas y perspectivas para ser evaluadas y debatidas, no descartadas. Ignorar problemas y solo organizar reuniones donde todos estén de acuerdo es una receta para el desastre.

Con liderazgo, cosechamos lo que sembramos. Si no le brinda a su equipo un ambiente seguro para desafiarse mutuamente y resaltar problemas potenciales, esos problemas inevitablemente lo hundirán, sin previo aviso.

«Muéstrame los incentivos y te mostraré el resultado». – Charlie Munger

Contribuyó a Branding Strategy Insider por: Robert Glazer, Fundador y CEO, Acceleration Partners

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