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Cómo las suposiciones destruyeron la marca Citrus Hill

Incluso las empresas de marketing más exitosas del mundo caen periódicamente en la «trampa de los supuestos» en la que confían en que saben lo suficiente para vender su producto sin buscar nueva información para desafiar sus supuestos.

Caí en esta trampa solo unos meses después de mi primer trabajo de gestión de marca en Procter & Gamble. Mi primer proyecto fue trabajar en la incipiente marca de jugo de naranja Citrus Hill. La marca estaba luchando, un distante tercer lugar en la carrera contra Tropicana y Minute Maid. P&G mantuvo el liderazgo en aproximadamente el 90% de las categorías de productos en las que operaba. El tercer puesto de Citrus Hill había convertido a la marca en un objetivo de la alta dirección. Querían que Citrus Hill ascendiera a la cima de las marcas de jugo de naranja: RÁPIDO.

El grupo de marca y el equipo de investigación del laboratorio de Winton Hill estaban trabajando frenéticamente en lo que mejor hacíamos: actualizaciones de productos. Se desarrollaron nuevas formulaciones de Citrus Hill hasta que el jugo ganó pruebas de sabor a ciegas contra todos los competidores, particularmente Tropicana y Minute Maid. Emocionados por nuestros resultados, ahora creíamos que la competencia podía ser superada. Después de todo, ahora teníamos el jugo de naranja con mejor sabor del mundo.

P&G invirtió más de dos millones de dólares en una nueva campaña publicitaria para decirles a los consumidores que Citrus Hill sabía mejor que cualquier otro jugo de naranja. La gerencia estaba segura y tenía grandes expectativas. La nueva publicidad salió al aire. Todos estaban listos con vasos altos de jugo en la mano esperando los próximos informes de ventas / participación de mercado de Nielsen Research para brindar por nuestro triunfo.

Llegó el día, se dieron los resultados y el estado de ánimo se ensombreció de repente. No había pasado nada con las ventas. Los consumidores no se movieron.

La rápida respuesta de la dirección fue que la publicidad no debía transmitir el mensaje de forma eficaz. Como suele suceder, la culpa recayó en la agencia de publicidad. Probar la publicidad se convirtió en una profecía autocumplida, por lo que la marca invirtió otro millón de dólares para crear nueva publicidad para decirles a los consumidores que Citrus Hill sabía muy bien. Nuevamente, con mucha emoción, los nuevos anuncios comenzaron a transmitirse.

Un mes después, el mismo resultado. Sin respuesta del consumidor. «¿Cómo podría ser esto?» el grupo de la marca siguió preguntando. «Toda nuestra investigación de consumidores nos dice que el 'buen gusto' es lo más importante para los consumidores al elegir su jugo de naranja». Este ciclo de tratar de reposicionar Citrus Hill para la preferencia de sabor continuó durante varios años más, hasta que finalmente P&G admitió su fracaso y sacó la marca del mercado.

Lo que dicen los consumidores frente a lo que quieren decir

¿Por qué falló Citrus Hill? Si revisó toda la investigación tradicional, el posicionamiento de Citrus Hill se alineó precisamente con lo que los consumidores le decían al grupo de marcas: el “buen gusto” era lo más importante; «Frescura», «buena nutrición para la familia» y «el jugo de naranja ayuda a alegrar la mañana» fueron beneficios secundarios. Todas estas promesas se integraron en el posicionamiento de Citrus Hill y se expresaron en la copia publicitaria y en el empaque. El grupo de marcas había utilizado todas las herramientas lógicas y metódicas del arsenal de investigación de P&G para comprender por qué los consumidores deberían preferir Citrus Hill, pero no lo consiguieron.

Lo que el grupo de marcas finalmente llegó a reconocer es que las decisiones de compra no siempre se basan en los criterios racionales que los consumidores le dicen en los grupos focales y otras investigaciones. Entre los productos de la competencia, a menudo hay poca diferencia en la calidad y el rendimiento del producto. Esta paridad es especialmente cierta en las categorías en las que el producto es una mercancía, incluido el jugo de naranja o el café.

En este caso, si bien el «buen gusto» era importante, la mayoría de los consumidores no pensaba que su jugo de naranja actual tuviera mal sabor o que necesitara tener mejor sabor. Los consumidores creían que «100% jugo de naranja» es «100% jugo de naranja». Entonces, ¿cómo podría haber una diferencia de sabor entre las marcas?

El posicionamiento de «mejor sabor» de Citrus Hill no tenía sentido. La mayoría de los consumidores sintieron que la marca que estaban comprando sabía muy bien. Entonces, los consumidores no estaban mintiendo: el gusto era lo más importante para ellos. Sin embargo, ese no fue el criterio diferenciador en el que se basó su decisión de compra.

Ignorando el segmento de compradores que basaron su decisión de compra solo en un precio bajo (no un segmento rentable en el que participar), la «frescura» fue el beneficio del producto sobre el que los consumidores tomaron principalmente su decisión de compra. Muchos consumidores creían que el jugo fresco era mejor y más saludable, y no creían que los jugos «hechos a partir de concentrados» como Citrus Hill pudieran tener un sabor tan saludable o fresco.

Las marcas competitivas de jugos “frescos” de Tropicana y Minute Maid sabían que tenían una ventaja para el consumidor y la aprovecharon. El empaque y la publicidad de Tropicana, líder de la categoría, presentaban una naranja con una pajita insertada y el lema «No puedes elegir un jugo mejor; por frescura, elige Tropicana Pure Premium». Juego terminado. Citrus Hill no tenía una oferta de productos «recién recolectados», y Tropicana tenía el producto y la publicidad perfectos, una pajita en una naranja, alineados con el deseo de los consumidores de jugo de naranja «fresco». ¡No puedes conseguir un jugo más fresco que ese!

Si nuestro grupo de marcas Citrus Hill hubiera presionado más para desafiar nuestras suposiciones, habríamos descubierto los verdaderos impulsores de las compras de los consumidores y nos habríamos dado cuenta de que la promesa de «buen gusto» sería ineficaz.

Desafíe todas las suposiciones hasta el punto de la certeza.

Contribución a la estrategia de branding Insider Por: Eric Schulz, estratega senior de marca en The Blake Project y codirector de marketing estratégico y gestión de marca, Jon M. Huntsman School of Business. Extraído de su libro «The Smart Marketer's Toolbox»

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