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Cómo las marcas exitosas ganan al fallar

La disrupción a menudo se asocia con la innovación, la asunción de riesgos, la velocidad, la agilidad y la voluntad de desafiar las normas e interrumpir el negocio en sí para ingresar a nuevos mercados y categorías. Todos estos son rasgos de empresas digitales más pequeñas y más jóvenes, sin duda, y pueden ser el primer tipo en el que pensamos cuando consideramos organizaciones disruptivas. Por supuesto, algunas de esas nuevas empresas luego escalan y se convierten en Amazon, Apple o Netflix: compañías enormes y exitosas que mantienen una cultura disruptiva en todo lo que hacen.

Las cartas anuales de Jeff Bezos a los accionistas de Amazon a menudo son una lectura valiosa. En 2016, el fundador y CEO de Amazon describió su ahora legendaria filosofía del «Día 1». En el centro del “Día 1” está el principio de centrarse siempre en los resultados en lugar de en los productos: en los resultados, no en los procesos. La idea de que su empresa llegue al «Día 2» es impensable. Para Bezos, las organizaciones generalmente más grandes y establecidas del “Día 2” representan un estancamiento en el que se toman decisiones, pero se toman lentamente y con énfasis en si el proceso se siguió correctamente en lugar de si se logró el resultado deseado.

«El mundo exterior puede empujarlo hacia el Día 2 si no quiere o no puede adoptar tendencias poderosas rápidamente», escribió Bezos. «Si luchas contra ellos, probablemente estés luchando contra el futuro. Abrázalos y tendrás viento a favor «.

Es un resumen claro de cómo se ve la construcción de una cultura disruptiva: primero, la aceptación de que el cambio es exponencial y acelerado; segundo, que para no “luchar contra el futuro”, debe construir una organización que sea inquieta, inquisitiva, abierta al exterior y en constante modo beta. La beta constante es ese régimen autoimpuesto que valora más la progresión que la perfección. La progresión crea creencias; la perfección (o al menos un sentido artificial de perfección) genera complacencia.

Cuando se crea una empresa desde el primer día, es más fácil para un fundador y director ejecutivo dirigir la cultura en la dirección que desea. Cuando intenta hacer que un minorista de 100 años atraviese una tormenta de cambios, convertirse en una organización más disruptiva implica identificar los productos que desea mejorar y cambiar las estructuras y comportamientos organizativos a medida que avanza.

Para las organizaciones establecidas, interrumpirse a sí mismo combina cambiar su orientación hacia los productos y servicios que produce, junto con la creación de nuevos sistemas y formas de trabajo que pueden crear esa buena interrupción para ayudar a su organización a moverse con mayor agilidad.

Ganar fallando

En una carta ahora famosa a los accionistas en 2018, Jeff Bezos de Amazon escribió:

A medida que una empresa crece, todo debe adaptarse, incluido el tamaño de los experimentos fallidos. Si el tamaño de sus fallas no aumenta, no va a inventar a un tamaño que realmente pueda mover la aguja. Amazon estará experimentando a la escala correcta para una empresa de nuestro tamaño si ocasionalmente tenemos fallas multimillonarias. Por supuesto, no emprenderemos tales experimentos con arrogancia. Trabajaremos duro para hacer buenas apuestas, pero no todas las buenas apuestas finalmente se pagarán. Este tipo de toma de riesgos a gran escala es parte del servicio que nosotros, como gran empresa, podemos brindar a nuestros clientes y a la sociedad. La buena noticia para los accionistas es que una sola gran apuesta ganadora puede cubrir con creces el costo de muchos perdedores.

Continuó señalando que el teléfono Fire fue una falla, pero que aceleró el lanzamiento de Echo y Alexa en 2014. Desde entonces, Alexa ha crecido en capacidad tecnológica y alcance, con la cantidad de dispositivos con tecnología de Alexa “en cientos de millones ”, según la empresa.

Amazon, como todas las buenas empresas, hace todo lo posible para no fallar. Todo, es decir, aparte de no intentarlo, intentarlo despacio o pensar en pequeño. La posibilidad de fracaso es solo una que está dispuesto a aceptar, ya que sigue un proceso de gestión de productos que permite una cultura disruptiva, una mejora continua, un enfoque de prueba y aprendizaje. Para las posibles organizaciones disruptivas, lo que importa es implementar este proceso. El fracaso es solo una opción, un mal ocasional y necesario.

Moviéndose a la velocidad del cambio disruptivo

También se da el caso de que la velocidad no tiene por qué ser necesariamente a expensas de la calidad. En cambio, las empresas digitales exitosas esperan y planean aprender y mejorar continuamente lo que construyen.

Los líderes empresariales se han dado cuenta de que el éxito de su empresa radica en la rapidez y la eficacia con la que son capaces de navegar rápidamente por las cambiantes expectativas de los clientes y la disrupción competitiva, algo que las nuevas empresas hacen de forma instintiva, pero que las empresas establecidas deben adaptarse.

Y esa modificación se puede ver hoy en día en aquellas empresas que están adoptando enfoques iterativos para mejorar la experiencia del cliente. Uno de los restaurantes de servicio rápido más grandes del mundo hace esto todos los días al tomar los datos que recopila de su dispositivo móvil y de las actividades de drive-through para determinar cómo optimizar esas experiencias de manera más efectiva. El cambio aquí es, como hemos visto, de un enfoque histórico en el tiempo, el alcance y el costo para enfocarse en su lugar en la velocidad, es decir, qué tan rápido se puede poner una idea en el mundo. El cambio es cómo hacer eso con calidad para minimizar el riesgo de romper cosas, mientras están presentes. El cambio es cómo asegurarse de no solo cumplir con el alcance de un proyecto, sino también de entregar un producto de valor a los clientes y al negocio.

Cuando hace el cambio hacia la velocidad, la calidad y el valor, adquiere la capacidad de moverse a la velocidad del cambio disruptivo frente a la incertidumbre. Básicamente, obtienes la capacidad de moverte a la velocidad de una startup.

Es bastante fácil leer estas características, asentir con la cabeza y seguir adelante. Pero aquí está la cuestión: para el 99% de las empresas establecidas, vivir estas características requiere cambios culturales y de comportamiento masivos. ¿Y adivina qué? Cambiar la forma en que las personas se comportan es mucho más difícil que adquirir una nueva capacidad. Al igual que usted, ellos han construido carreras a partir de un conjunto de comportamientos que los han hecho a ellos mismos y a su empresa exitosos. Han construido relaciones y lealtades dentro de los silos en los que han operado. Y muchos habrán adquirido una experiencia que necesitará evolucionar. Eso es un gran cambio.

Liderar este cambio con claridad y empatía mientras modela los comportamientos que desea crear requerirá claridad de visión, compromiso y coherencia.

Contribuido a Branding Strategy Insider por: Nigel Vaz, extraído de su libro Digital Business Transformation con permiso de Wiley. Copyright © 2021 de Nigel Vaz.

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